Change-Management/Post-Merger-Integration
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Veränderungsprozesse / Mergers haben das Ziel, Synergien zu erzeugen und die Systemleistungen zu erhöhen. Aber es reicht nicht aus, die Transistoren zum Laufen zu bringen. Vielmehr müssen die Bediener vom Sinn dieser Veränderung überzeugt sein, was in vielen Fällen schlecht gelingt bzw. nicht gelingt. Dies hat viele Gründe.
Emotionen der Beteiligten müssen in Veränderungsprozessen berücksichtigt
werden und spielen eine entscheidende Rolle, damit es gelingen kann. Sobald
in irgendeiner Form bekannt wird, dass eine Veränderung geplant ist,
lässt die Systemleistung der betroffenen Bereiche nach. Dies hat
den Grund, dass die Leistungsmotivation der MitarbeiterInnen schon beeinträchtigt
ist; „ES“ wirkt sich aus:
• Die Vorahnung
• Der Schock
• Die Abwehr - Ärger
• Die rationale Akzeptanz - Frustration
• Die emotionale Akzeptanz - Trauer
• Die Öffnung – Neugier – Enthusiasmus
• Die Integration – Selbstvertrauen
Diese Punkte durchlaufen fast alle, die von den Veränderungsvorhaben
betroffen sind. Viele Projekte scheitern und oft fragen sich die Initiatoren,
warum es trotz der besten Planung nicht geklappt hat.
• Wissen Sie, was der Ersatz nur eines demotivierten Managers kostet,
der Ihr Unternehmen verlässt, weil er sich nicht mehr wiederfindet?
• Was kostet es, wenn die Krankheitsquote um nur 1 % in einem Betriebsbereich
steigt?
• Was kostet es, wenn ein großes Projekt / oder gar eine Fusion
scheitert?
Auftraggeber für Veränderungsprozesse, Führungskräfte
und Projektleiter müssen autorisiert werden, mit ihren Mannschaften
durch den Prozess zu gehen, der oftmals „einem Gang durch den Dschungel“
gleicht.
Betroffene müssen den Ausdruck für ihre Gefühle finden,
damit sie sich wiederfinden können.
Aufgrund meiner vielfältigen Erfahrungen und meiner eigenen Betroffenheit
möchte ich Sie bei Ihren (oft sehr kostspieligen) Vorhaben unterstützen.
• Jeder nimmt es wahr: eine Veränderung bahnt sich an
• Es wird noch nicht öffentlich darüber gesprochen,
Gerüchte gehen um, leichte Unruhe + Turbulenzen sind zu verspüren
• Alles Ungewohnte wird als Störung empfunden
• Sorge um die Zukunft des Arbeitsplatzes macht sich breit
• Sorge ist eine angemessene Reaktion, da eventuelle Risiken wahrgenommen
werden
• Die persönliche Zukunft ist ungewiss
• Eigene Möglichkeiten der Einflussnahme können nicht abgeschätzt
werden
• Die öffentliche Bekanntmachung des Veränderungs –
Vorhabens erschrecken
• Hoffnungen und Befürchtungen sind auf einen Schlag präsent
• Die Betroffenen fühlen sich durch den Schreck wie gelähmt
• Niemand ist fähig, sich auf vielversprechende Zukunftsvisionen
einzulassen
• Nach dem ersten Schreck folgt die Abwehr gegen den Wandel
• Die Betroffenen versuchen Sicherheit zu gewinnen
indem das Ausmaß der erforderlichen Veränderung verleugnet
wird
• Es kann kurzfristig zum Produktivitätsanstieg kommen durch
„Mehr desselben“
• Damit soll bewiesen werden, daß Veränderungen nicht
notwendig sind
• Ärger kommt auf.
• Jeder glaubt zu wissen, was in der Situation „Das Beste“
und „Das Richtige“ ist
• Anderen wird die Schuld an der aktuellen Misere zugeschrieben
• Die Notwendigkeit der eigenen Veränderung wird nicht akzeptiert
• vor allem dann, wenn der Wandel nach neuer Selbstdefinition verlangt
4. Die rationale Akzeptanz - Frustration
• Die Abwehr ist erfolglos geblieben
• Die Betroffenen sind einsichtig, dass sich generell etwas verändern
muss
• Eine tiefgreifende emotionale Auseinandersetzung mit den Erfordernissen
des persönlichen Wandels hat noch nicht stattgefunden
• Ansätze zur Problemlösung sind vornehmlich von dem Wunsch
nach rascher Beendigung der unangenehmen Situation getragen
• Es wird meist an „unbedeutenden“ Stellen etwas geändert
• das bringt jedoch nicht den erwarteten Erfolg
• Das führt zu Frustration
5. Die emotionale Akzeptanz - Trauer
• Allen ist deutlich, es gibt keinen Weg zurück
• Der emotionale Tiefpunkt ist erreicht, das „Tal der Tränen“
wird durchschritten
• Das gesamte Handlungsrepertoire ist ausgeschöpft, man hat
alles versucht
• Mit Trauergefühlen wird sich vom Alten verabschiedet
• Gedanken kreisen um das „Verlorene“, man fühlt sich
niedergeschlagen, bedrückt und entmutigt
• Trauer ist eine Schwellenemotion vom Vergangenen hin zur Neuorientierung
und hat somit seine zentrale Funktion im Veränderungsprozess
• Hier erreicht + durchläuft die Systemleistung ihre verlustreichste
Zone
6. Die Öffnung – Neugier - Enthusiasmus
• Wenn die Trauerphase durchschritten ist, wird der Weg frei für
eine grundlegende Neuausrichtung der Selbst-, Team- und Unternehmensdefinition
• Die Neugier auf einen erweiterten Erfahrungshorizont erwacht
• man klammert sich nicht mehr an Vergangenes
• Nach anfänglichem Enthusiasmus baut sich die nötige Distanz
auf, um die Ziele realistisch anzugehen
• Es kann auch zu Rückschlägen kommen, die als Rückmeldungen
mit hohem Informationswert anzusehen sind, die einen Zugewinn an Erfahrung
sichern
• Lernprozesse werden dadurch stabilisiert
• Sie führen Schritt für Schritt zu einem Produktivitätsniveau
über dem Ausgangsniveau
7. Die Integration –
Selbstvertrauen
• Durch kontinuierliche Lernerfolge wird das gesamte Wahrnehmungs-,
Denk und Handlungsspektrum erweitert
• Die Mehrung der Wahlmöglichkeiten führt zur Bereicherung
des Erlebens und Handelns
• Das wiederum stärkt das gewonnene Selbstvertrauen der MA
• Die Systemleistung steigt deutlich über das Niveau, das vor
dem Veränderungsprozess vorhanden war
• Die Muster des erfolgreichen Umgangs mit Veränderungen werden
in Form einer Strategie für den Wandel in anderen Unternehmens-Bereichen
generalisiert
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